Manipulation. Pour un management efficace, éliminez les vampires d’énergie

Lorsque Machiavel écrit le Prince, il édicte un certain nombre de lois, de coutumes et d’usages à adopter pour conquérir, et surtout conserver le pouvoir. Dans son chapitre VI, Machiavel prévient ainsi « il n’y a point d’entreprise plus difficile à conduire, plus incertaine quant au succès, et plus dangereuse que celle d’introduire de nouvelles institutions ».

Cette remarque vaut pour toutes les situations. Que ce soit dans le monde de l’entreprise ou celui de la simple vie sociale, lorsqu’il s’agit de renverser une équipe dirigeante ou encore de prendre la place d’un alpha (leader) dans un groupe donné. Même les plus ardents de vos défenseurs, selon les situations, seront sceptiques et craindront de vous apporter un soutien officiel. Finalement, en règle générale, plus l’adversaire est galvanisé et puissant, plus le groupe de supporters a tendance à devenir moins téméraire.

Lorsque Clive Woodward prit la direction de l’équipe de Rugby d’Angleterre, une de ses premières mesures a été de bannir un petit groupe d’anciens joueurs qu’il appelait des dévoreurs d’énergie. 

Les vampires d’énergie représentent l’archétype de la personne qui vous soutiendra en public, mais qui s’évertuera à multiplier les critiques lorsque vous n’êtes pas présent. Peu importe, déclara Woodward, que ces joueurs soient parmi les meilleurs de l’équipe. Vous ne pouvez pas innover avec des vampires d’énergie. A ses yeux, dans ces conditions, il n’y a même pas d’équipe. 

C’est le même processus qui va ralentir l’innovation dans toutes les entreprises du monde. Les sociologues ont montré que lorsque le pouvoir en place ou les responsables administratifs modifient une politique, leurs nouvelles instructions sont transmises à travers toute la hiérarchie, mais, à chaque niveau, elles sont contrariées systématiquement par les cadres qui sont arrivés aux postes clés en suivant les instructions précédentes.

Finalement, de grands changements décrétés au sommet de la hiérarchie de l’entreprise peuvent à peine être remarqués à sa base.

Les cadres intermédiaires finissent par avoir dans la structure un pouvoir déterminant. De nombreuses fois, Machiavel avait isolé ce type de problème lorsque les dirigeants tentaient de modifier les lois de leur royaume.

Que faire ?

Ou plutôt, qu’est ce qu’il ne faut pas faire ? 

En premier lieu, il ne faut pas chercher l’approbation de subordonnés qui auraient surtout investi même dans un passé lointain dans une démarche contraire à ce que vous allez proposer. Il est préférable, à la première résistance, de les éliminer.

A l’époque, cela se faisait par élimination physique. Dans la société contemporaine relativement plus pacifiste, il s’agira de s’affranchir de leur réaction et de diminuer leur capacité d’impact.

Car un dirigeant qui devra sans cesse persuader les autres afin de les aider à comprendre le changement qu’il désire ne viendra à bout de rien.

Alors que ceux qui tranchent et ne craignent pas de recourir à l’élimination pour défendre leur vision, selon Machiavel, « courent bien rarement le risque de succomber ».

Pour résumer, si vous voulez imposer une nouvelle vision, un nouveau projet, n’espérez pas que ceux qui s’en sortaient bien avant votre idée vous aident, et ne vous contentez jamais de simples paroles de soutien. La plupart du temps, elles ne valent rien. Il est plus facile de dire « oui » à un nouveau patron, un nouveau chef, même si l’on pense tout le contraire, que de s’opposer à lui frontalement. Si vous souhaitez imposer un changement, dans n’importe quelle situation, établissez un planning d’actions concrètes vérifiables et mettez au défi ceux qui vous soutiennent de le respecter. 

Les actes, écrivait Machiavel.

Les actes.

Faire le décompte des non agissants devrait vous aider à vous débarrasser facilement des vampires d’énergie.

John Bastardi Daumont

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